Autora: Leda Maria Gomes da Silva
A administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro também se eleva. Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois, sua função amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda final do produto.
Somente algumas matérias-primas têm a vantagem de estocar, em razão da influência da entrega do fornecedor. Outras matérias-primas especiais, o fornecedor precisa de vários dias para produzi-la.
O controle de estoque é de suma importância para a empresa, sendo que controla-se os desperdícios, desvios, apura-se valores para fins de análise, bem como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro. Quanto maior é o investimento, também maior é a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa.
Os objetivos dos departamentos de compras, de produção, de vendas e financeiro, deverá ser conciliado pela administração de controle de estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A responsabilidade da divisão de estoques já é antiga; os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposições necessárias.
Na administração moderna, a responsabilidade dos estoques fica sob uma única pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres desta responsabilidade e podem dedicar-se à sua função primária.
O objetivo do controle de estoque é otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de capital investido.
O estoque do produto acabado, matéria-prima e material em processo não serão vistos como independentes. Todas as decisões tomadas sobre um dos tipos de estoque, influenciarão os outros tipos. Às vezes acabam se esquecendo dessa regra nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.
O controle de estoque tem também o objetivo de planejar, controlar e replanejar o material armazenado na empresa.
Referências:
DIAS, Marco Aurélio P.. Administração de materiais: uma abordagem logística.
4° Edição. São Paulo: Atlas, 1993.
Produção sob Encomenda
Autor: Walter da Cruz
Hoje as empresas brasileiras e do mundo estão modernizando o seu processo de produção cada vez mais com um único objetivo de alcançar suas metas planejadas com eficiência e eficácia, pois a globalização tornou-se um parâmetro de sobrevivência das empresas para auto avalia-se em relação ao seu universo comercial, portanto, se manter viva é o desafio. As empresas atualmente deslumbram o cliente enfocando sua expectativa onde a meta contínua é sempre estar na posição de encantadoras, por essa razão é que investem pesado em processos inovadores na cadeia de suprimentos, utilizando o que tem de melhor no mercado como tecnologia, pesquisa de custo e gestão de pessoas. Todo esfoço é para focar e valorizar a necessidade do cliente, para mantê-los fiéis, satisfeitos e assim continuar no ranking do mercado como empresas ícones no que se propõe a oferecer conquistando o respeito de todos.
O PCP (Planejamento e Controle da Produção) tem um papel fundamental nesse processo, pois é de sua responsabilidade planejar, organizar, direcionar e controlar todos os processos da cadeia de produção.
PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA
Segundo Idalberto Chiavenato "O PCP está intimamente relacionado com o sistema de produção adotado pela empresa e dele depende para planejar e controlar a produção e que existem três sistemas de produção: sob encomenda, em lotes e continua. Cada um desses sistemas de produção exige um sistema especifico de PCP."
As empresas que adotam portfólios de produção voltado sob encomenda vêm ganhando cada vez mais espaço no mercado brasileiro e mundial. Podemos citar o exemplo das empresas de construção civil, as de automóveis, onde o cliente compra o seu carro personalizado via internet e outras. Mas na realidade o que é sistema de produção por encomenda no processo produtivo de uma empresa? Para responder essa pergunta recorro ao conceito de Idalberto Chiavenato que descreve, que a produção sobre encomenda envolve a "empresa que apenas produz após ter efetuado um contrato ou pedido venda de seus produtos".
Com esse conceito em mente faço uma análise do consumidor no atual cenário mercadológico e observo que posso comprar um carro, apartamento, roupas e outros produtos ou contratar serviços personalizado, ou seja, compro produto ou contrato serviço mantendo o meu desejo estimulado pelo meu estilo de vida, contudo é preciso que as empresas que se propõe oferecer seus produtos ou serviços tenham certas características que Idalberto Chiavenato classifica como:
"cada produto é único e de grande tamanho e complexidade, exigindo muito tempo para sua produção. É o caso da produção de navios, geradores de grande porte, construção de edifícios, de hidroelétricas, e cada produto é diferente dos demais e de acordo com as características solicitadas pelo cliente. Cada encomenda, cada pedido ou cada contrato costuma ser considerado um produto específico, exigindo a sua identificação ao longo de toda a produção. Assim, cada encomenda ou pedido requer um PCP especifico. Trata-se, pois, de produção intermitente. Grande variedade de máquinas universais, de dispositivos de transporte e de equipamentos, bem como uma oficina-base na qual são manufaturadas as partes daquilo que será o produto final, isto é, os seus componentes. Por exemplo, a oficina no caso da construção de um navio é o pátrio de construção; no caso da construção civil, é o canteiro de obras. No caso de uma empresa de propaganda, é a equipe de trabalho que atende a uma determinada empresa. No caso de um hospital, é a equipe especializada que atende um determinado paciente que se interna. Grande variedade de operários altamente especializados, capazes de participar de uma das partes do extenso campo de partes que compõem o produto final. Há uma demanda flutuante de mão-de-obra especializada no local onde o serviço será realizado. Isso significa que eletricista, soldadores, carpinteiros, marceneiros, encanadores, ferramenteiros, mecânicos etc. nem sempre têm serviço continuo. O mesmo ocorre com a equipe de propaganda ou com a equipe médica especializada. Necessidade de datas de entrega que se apliquem aos pedidos individuais e que signifiquem um compromisso de produção. O objetivo primordial do PCP é atender a essas datas, fazendo com que os produtos/serviços sejam entregues dentro dos prazos solicitados pelo cliente.
Grande dificuldade para a realização de precisões, pois cada produto/serviço exige um complexo trabalho que é diferente dos demais. Cada produto/serviço exige um PCP especifico. Necessidade de um grupo de administradores e especialistas altamente competentes como supervisores da oficina-base, capazes de assumir sozinhos todas as atividades de cada contrato ou pedido, como a administração da produção, mão-de-obra e custos. O sucesso da produção por encomenda depende muito da habilidade do administrador ou especialista encarregado de cada contrato ou encomenda ou pedido. A eficiente construção do edifício depende muito da habilidade do engenheiro de obras, o atendimento da empresa ao cliente depende muito do supervisor de conta da agência de propaganda, enquanto o atendimento do paciente depende muito do médico-chefe da equipe hospitalar. É vital, portanto, que o PCP seja muito bem compreendido pelos especialistas que irão executá-lo na prática."
O serviço de logística deve ser direcionado para o cliente que é a razão maior da existência da empresa, com enfoque a produção por encomenda dentro de uma cadeia de suprimento. É importante que o administrador saiba profundamente o caminho em que a empresa pretende percorrer, seus anseios e expectativas em relação ao cliente e vice-versa, ter a visão sistêmica do negócio para possibilitar uma melhor visão administrativa dos processos produtivos pertinentes a empresa.
Referência
Chiavenato, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Manole, 2008.
Hoje as empresas brasileiras e do mundo estão modernizando o seu processo de produção cada vez mais com um único objetivo de alcançar suas metas planejadas com eficiência e eficácia, pois a globalização tornou-se um parâmetro de sobrevivência das empresas para auto avalia-se em relação ao seu universo comercial, portanto, se manter viva é o desafio. As empresas atualmente deslumbram o cliente enfocando sua expectativa onde a meta contínua é sempre estar na posição de encantadoras, por essa razão é que investem pesado em processos inovadores na cadeia de suprimentos, utilizando o que tem de melhor no mercado como tecnologia, pesquisa de custo e gestão de pessoas. Todo esfoço é para focar e valorizar a necessidade do cliente, para mantê-los fiéis, satisfeitos e assim continuar no ranking do mercado como empresas ícones no que se propõe a oferecer conquistando o respeito de todos.
O PCP (Planejamento e Controle da Produção) tem um papel fundamental nesse processo, pois é de sua responsabilidade planejar, organizar, direcionar e controlar todos os processos da cadeia de produção.
PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA
Segundo Idalberto Chiavenato "O PCP está intimamente relacionado com o sistema de produção adotado pela empresa e dele depende para planejar e controlar a produção e que existem três sistemas de produção: sob encomenda, em lotes e continua. Cada um desses sistemas de produção exige um sistema especifico de PCP."
As empresas que adotam portfólios de produção voltado sob encomenda vêm ganhando cada vez mais espaço no mercado brasileiro e mundial. Podemos citar o exemplo das empresas de construção civil, as de automóveis, onde o cliente compra o seu carro personalizado via internet e outras. Mas na realidade o que é sistema de produção por encomenda no processo produtivo de uma empresa? Para responder essa pergunta recorro ao conceito de Idalberto Chiavenato que descreve, que a produção sobre encomenda envolve a "empresa que apenas produz após ter efetuado um contrato ou pedido venda de seus produtos".
Com esse conceito em mente faço uma análise do consumidor no atual cenário mercadológico e observo que posso comprar um carro, apartamento, roupas e outros produtos ou contratar serviços personalizado, ou seja, compro produto ou contrato serviço mantendo o meu desejo estimulado pelo meu estilo de vida, contudo é preciso que as empresas que se propõe oferecer seus produtos ou serviços tenham certas características que Idalberto Chiavenato classifica como:
"cada produto é único e de grande tamanho e complexidade, exigindo muito tempo para sua produção. É o caso da produção de navios, geradores de grande porte, construção de edifícios, de hidroelétricas, e cada produto é diferente dos demais e de acordo com as características solicitadas pelo cliente. Cada encomenda, cada pedido ou cada contrato costuma ser considerado um produto específico, exigindo a sua identificação ao longo de toda a produção. Assim, cada encomenda ou pedido requer um PCP especifico. Trata-se, pois, de produção intermitente. Grande variedade de máquinas universais, de dispositivos de transporte e de equipamentos, bem como uma oficina-base na qual são manufaturadas as partes daquilo que será o produto final, isto é, os seus componentes. Por exemplo, a oficina no caso da construção de um navio é o pátrio de construção; no caso da construção civil, é o canteiro de obras. No caso de uma empresa de propaganda, é a equipe de trabalho que atende a uma determinada empresa. No caso de um hospital, é a equipe especializada que atende um determinado paciente que se interna. Grande variedade de operários altamente especializados, capazes de participar de uma das partes do extenso campo de partes que compõem o produto final. Há uma demanda flutuante de mão-de-obra especializada no local onde o serviço será realizado. Isso significa que eletricista, soldadores, carpinteiros, marceneiros, encanadores, ferramenteiros, mecânicos etc. nem sempre têm serviço continuo. O mesmo ocorre com a equipe de propaganda ou com a equipe médica especializada. Necessidade de datas de entrega que se apliquem aos pedidos individuais e que signifiquem um compromisso de produção. O objetivo primordial do PCP é atender a essas datas, fazendo com que os produtos/serviços sejam entregues dentro dos prazos solicitados pelo cliente.
Grande dificuldade para a realização de precisões, pois cada produto/serviço exige um complexo trabalho que é diferente dos demais. Cada produto/serviço exige um PCP especifico. Necessidade de um grupo de administradores e especialistas altamente competentes como supervisores da oficina-base, capazes de assumir sozinhos todas as atividades de cada contrato ou pedido, como a administração da produção, mão-de-obra e custos. O sucesso da produção por encomenda depende muito da habilidade do administrador ou especialista encarregado de cada contrato ou encomenda ou pedido. A eficiente construção do edifício depende muito da habilidade do engenheiro de obras, o atendimento da empresa ao cliente depende muito do supervisor de conta da agência de propaganda, enquanto o atendimento do paciente depende muito do médico-chefe da equipe hospitalar. É vital, portanto, que o PCP seja muito bem compreendido pelos especialistas que irão executá-lo na prática."
O serviço de logística deve ser direcionado para o cliente que é a razão maior da existência da empresa, com enfoque a produção por encomenda dentro de uma cadeia de suprimento. É importante que o administrador saiba profundamente o caminho em que a empresa pretende percorrer, seus anseios e expectativas em relação ao cliente e vice-versa, ter a visão sistêmica do negócio para possibilitar uma melhor visão administrativa dos processos produtivos pertinentes a empresa.
Referência
Chiavenato, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Manole, 2008.
Previsão de Vendas e Estoques de Produtos Acabados
Autor: Wagner Luis e Silva
No planejamento e controle da produção, o processo de previsão de vendas este intimamente ligado a gestão de demanda. Como o próprio nome sugere, prever as vendas, baseia-se na gestão de informações de dados/históricos registrados, para tentar elaborar relatórios para o gestor de planejamento, sendo que na maioria das vezes as previsões contém erros devido a dinâmica da demanda do mercado consumidor. O estoque de produtos acabados é de suma importância, devendo-se evitar ser muito cheio, pois demanda custos, nem pode ser ínfimo, pois pode gerar falta de material e perda de clientela pra concorrência.
Assim, qualquer processo de planejamento e controle da produção deve-se levar em consideração as necessidade e carências da previsão de vendas e o equilíbrio do estoque de produtos acabados. O melhor é planejar e observar as dificuldades e tentar passo a passo superá-las.
Referências:
CORRÊA, Henrique L.. Planejamento, programação e controle da produção MRPP II/ERP: conceitos, uso e implantação, base para SAP, Oracle Applications e outros softwares integrados de gestão. São Paulo: Atlas, 2008.
No planejamento e controle da produção, o processo de previsão de vendas este intimamente ligado a gestão de demanda. Como o próprio nome sugere, prever as vendas, baseia-se na gestão de informações de dados/históricos registrados, para tentar elaborar relatórios para o gestor de planejamento, sendo que na maioria das vezes as previsões contém erros devido a dinâmica da demanda do mercado consumidor. O estoque de produtos acabados é de suma importância, devendo-se evitar ser muito cheio, pois demanda custos, nem pode ser ínfimo, pois pode gerar falta de material e perda de clientela pra concorrência.
Assim, qualquer processo de planejamento e controle da produção deve-se levar em consideração as necessidade e carências da previsão de vendas e o equilíbrio do estoque de produtos acabados. O melhor é planejar e observar as dificuldades e tentar passo a passo superá-las.
Referências:
CORRÊA, Henrique L.. Planejamento, programação e controle da produção MRPP II/ERP: conceitos, uso e implantação, base para SAP, Oracle Applications e outros softwares integrados de gestão. São Paulo: Atlas, 2008.
Logística Empresarial
Autora: Roberta Azevedo de Souza
A palavra logística é um termo muito utilizado pelos militares para definir a arte de alojar, transportar, equipar, produzir, distribuir, entre outros; Atualmente denominada “Logística Empresarial”, na qual tem sido objeto de estudo e cada vez mais presente no ambiente organizacional, se tornando a arte de administrar o fluxo de materiais, produtos e informações de forma integrada desde a matéria prima até o consumidor final, dividindo-se em duas grande áreas: Administração de materiais, ou seja, administrar os fluxos de bens e serviços agregando valor estrategicamente em toda a cadeia de abastecimento e distribuição física que se trata do conjunto das operações dos bens e informações do local da produção até o destino final, sempre em busca da melhor contribuição possível dentro das organizações empresariais. A ampliação e estudos desta arte vêm sendo utilizada como parte integrante para o planejamento de negócios que integram as áreas funcionais a alta administração, alinhando todos os esforços para a redução de custos e a agregação de valor, sendo este um diferencial competitivo importante no mundo globalizado em que vivemos.
Referências:
ARBACHE, Fernando Saba et all. Gestão de logística, distribuição e trade marketing. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.
Ballou, Ronald H – Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993
Disponível em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/4.pdf - Acessado em 20/10/2009 as 11h00min.
A palavra logística é um termo muito utilizado pelos militares para definir a arte de alojar, transportar, equipar, produzir, distribuir, entre outros; Atualmente denominada “Logística Empresarial”, na qual tem sido objeto de estudo e cada vez mais presente no ambiente organizacional, se tornando a arte de administrar o fluxo de materiais, produtos e informações de forma integrada desde a matéria prima até o consumidor final, dividindo-se em duas grande áreas: Administração de materiais, ou seja, administrar os fluxos de bens e serviços agregando valor estrategicamente em toda a cadeia de abastecimento e distribuição física que se trata do conjunto das operações dos bens e informações do local da produção até o destino final, sempre em busca da melhor contribuição possível dentro das organizações empresariais. A ampliação e estudos desta arte vêm sendo utilizada como parte integrante para o planejamento de negócios que integram as áreas funcionais a alta administração, alinhando todos os esforços para a redução de custos e a agregação de valor, sendo este um diferencial competitivo importante no mundo globalizado em que vivemos.
Referências:
ARBACHE, Fernando Saba et all. Gestão de logística, distribuição e trade marketing. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.
Ballou, Ronald H – Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993
Disponível em: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/4.pdf - Acessado em 20/10/2009 as 11h00min.
Gestão de Transportes
Autor: Ronile Roberto Araújo dos Santos
A gestão de transportes envolve a movimentação física de pessoas e bens entre pontos diferentes, utilizando sistemas avançados de comunicação e informação que permitem o recolhimento de dados que servem para melhorar as operações de veículos e instalações.
A logística, cujo principal componente é normalmente o transporte, é vista como a última fronteira para a redução dos custos das empresas. Entretanto, não se concebe uma política de desenvolvimento regional e nacional sem a adequação da infraestrutura de transportes.
Nesse contexto, os estudos de transportes têm-se desenvolvido nas várias áreas do conhecimento, envolvendo aplicações das mais diversas, que passam desde as especificidades mais técnicas da atividade de transporte até o aprofundamento da visão logística dos transportes.
No passado recente, exercer a atividade de prestação de serviços de transporte rodoviário de cargas requeria reunir numa mesma empresa uma série de competências e para ser bem sucedido era necessário que o empreendedor administrasse tudo e bem de perto com base no princípio de que é “o olho do dono que engorda o boi”.
Com a ampla mudança no setor, aumento da competição e aparecimento de novas e modernas tecnologias, principalmente na área de comunicações e gestão empresarial, a competência, ou seja, a quantidade de saber e conhecimento necessários para se tocar o negócio multiplicou-se de tal maneira que tornou inviável o desenvolvimento e gestão de tudo por uma única pessoa/empresa, tanto que estão existindo muitas empresas se especializando no negócio.
Nas empresas de transporte rodoviário de cargas, uma das áreas mais afetadas pelo aparecimento e desenvolvimento de novas tecnologias e ferramentas de gestão foi justamente a de gestão da frota de veículos, entendendo-se como tal "a tarefa de reger, administrar ou gerenciar o conjunto de veículos pertencentes a uma empresa, envolvendo diferentes serviços como dimensionamento, especificação de equipamentos, roteirização, custos, manutenção e renovação de veículos entre outras".
O que é melhor? Oficina própria ou terceirizada?
Gestão do abastecimento interna ou terceirizada?
Abastecimento na garagem ou por terceiros?
Estas e outras questões passaram a fazer parte do dia-a-dia dos gestores e, ao mesmo tempo, alternativas gerenciais variadas, cada vez mais profissionais e estruturadas forçando as empresas a reverem a maioria das suas decisões gerenciais.
Considerando os aspectos citados, é importante que o gestor reflita sobre os seguintes pontos na Gestão e Controle de Transporte Rodoviário de Cargas:
- Qual é o custo do quilômetro rodado ideal?
- Qual a deve ser a quilometragem econômica percorrida por tipo veículo?
- Qual o aproveitamento da capacidade?
- Qual é o custo de operação da frota?
- Qual é a rentabilidade de cada veículo e operação?
- Qual é a produtividade da frota? Como ela está com relação à média do mercado?
- Quais são os melhores clientes e as melhores rotas?
- Como estão os gastos com combustíveis?
- Como estão os gastos com pneus?
- Qual é a produtividade da oficina?
- Como está o desempenho dos motoristas?
- Devo ou não aderir à onda terceirização? Quais as situações mais vantajosas?
Ciente de que sistemas, consultorias, treinamentos, serviços podem ajudá-lo nestas questões, a empresa estará apta a melhorar o nível de serviço ao cliente, racionalizar e diminuir custos, aumentar a eficiência (disponibilidade) da frota, fazer o ajuste permanente do tamanho da frota, através da análise dos parâmetros financeiros e do retorno sobre os investimentos efetuados e a efetuar.
Referências:
WIKIPEDIA. Disponivel em: < http://pt.wikipedia.org >. Acessado em : 15 Out. 2009.
A gestão de transportes envolve a movimentação física de pessoas e bens entre pontos diferentes, utilizando sistemas avançados de comunicação e informação que permitem o recolhimento de dados que servem para melhorar as operações de veículos e instalações.
A logística, cujo principal componente é normalmente o transporte, é vista como a última fronteira para a redução dos custos das empresas. Entretanto, não se concebe uma política de desenvolvimento regional e nacional sem a adequação da infraestrutura de transportes.
Nesse contexto, os estudos de transportes têm-se desenvolvido nas várias áreas do conhecimento, envolvendo aplicações das mais diversas, que passam desde as especificidades mais técnicas da atividade de transporte até o aprofundamento da visão logística dos transportes.
No passado recente, exercer a atividade de prestação de serviços de transporte rodoviário de cargas requeria reunir numa mesma empresa uma série de competências e para ser bem sucedido era necessário que o empreendedor administrasse tudo e bem de perto com base no princípio de que é “o olho do dono que engorda o boi”.
Com a ampla mudança no setor, aumento da competição e aparecimento de novas e modernas tecnologias, principalmente na área de comunicações e gestão empresarial, a competência, ou seja, a quantidade de saber e conhecimento necessários para se tocar o negócio multiplicou-se de tal maneira que tornou inviável o desenvolvimento e gestão de tudo por uma única pessoa/empresa, tanto que estão existindo muitas empresas se especializando no negócio.
Nas empresas de transporte rodoviário de cargas, uma das áreas mais afetadas pelo aparecimento e desenvolvimento de novas tecnologias e ferramentas de gestão foi justamente a de gestão da frota de veículos, entendendo-se como tal "a tarefa de reger, administrar ou gerenciar o conjunto de veículos pertencentes a uma empresa, envolvendo diferentes serviços como dimensionamento, especificação de equipamentos, roteirização, custos, manutenção e renovação de veículos entre outras".
O que é melhor? Oficina própria ou terceirizada?
Gestão do abastecimento interna ou terceirizada?
Abastecimento na garagem ou por terceiros?
Estas e outras questões passaram a fazer parte do dia-a-dia dos gestores e, ao mesmo tempo, alternativas gerenciais variadas, cada vez mais profissionais e estruturadas forçando as empresas a reverem a maioria das suas decisões gerenciais.
Considerando os aspectos citados, é importante que o gestor reflita sobre os seguintes pontos na Gestão e Controle de Transporte Rodoviário de Cargas:
- Qual é o custo do quilômetro rodado ideal?
- Qual a deve ser a quilometragem econômica percorrida por tipo veículo?
- Qual o aproveitamento da capacidade?
- Qual é o custo de operação da frota?
- Qual é a rentabilidade de cada veículo e operação?
- Qual é a produtividade da frota? Como ela está com relação à média do mercado?
- Quais são os melhores clientes e as melhores rotas?
- Como estão os gastos com combustíveis?
- Como estão os gastos com pneus?
- Qual é a produtividade da oficina?
- Como está o desempenho dos motoristas?
- Devo ou não aderir à onda terceirização? Quais as situações mais vantajosas?
Ciente de que sistemas, consultorias, treinamentos, serviços podem ajudá-lo nestas questões, a empresa estará apta a melhorar o nível de serviço ao cliente, racionalizar e diminuir custos, aumentar a eficiência (disponibilidade) da frota, fazer o ajuste permanente do tamanho da frota, através da análise dos parâmetros financeiros e do retorno sobre os investimentos efetuados e a efetuar.
Referências:
WIKIPEDIA. Disponivel em: < http://pt.wikipedia.org >. Acessado em : 15 Out. 2009.
Logística Empresarial - CLM (Council of Logistics Management)
Autor: Tony Alex de Moura
Atualmente a logística empresarial vem ganhando espaço no mercado global. Apesar de ser um conceito relativamente novo, as empresas consecutivamente desenvolveram atividades relacionadas ao transporte, estoque e distribuição de produtos e suprimento, atuando fortemente na organização facilitando assim as operações referentes a outros setores da organização.
A CLM (Council of Logistics Management) - Conselho de Gestão da Logística - quer nos passar a idéia de planejamento juntamente com o controle efetivo de todo o processo desde a aquisição da matéria prima até a entrega do produto acabado, respeitando as exigências do cliente.
Nesse sentido, GREEN (1991) afirma que a logística surge para incluir todo o suporte necessário para a introdução de um novo produto ou mudanças significantes em um produto existente. Normalmente, isso requer treinamento, desenvolvimento de técnicas de publicidade e aquisição de peças sobressalentes, ferramentas especiais e equipamentos de testes. A Logística torna-se o processo de oferecer a quantidade adequada de um determinado item no local em que este item é solicitado, no tempo certo.
A visão da logística vem mudando dentro das organizações, pois tinha uma óptica de apenas entrega do produto acabado aos consumidores, passando a ser um componente de extrema importância para gerir tudo que envolve a atividade fim da empresa, além de ser um diferencial competitivo como, por exemplo, no caso de um cliente que faz um pedido de compra a uma corporação e estabelece um prazo de entrega de dez dias, mas entregam-no em cinco dias, superando as expectativas, gerando assim um valor agregado ao seu estabelecimento, pois produtos e serviços atualmente são bastante similares dentro do mercado competidor e a forma de entrega e manuseio desses produtos geram itens que diferem cada vez mais do mercado.
Referências
Site: http://www.omundodausinagem.com.br/edicoes/2004/1/suprimentos.pdf
Visitado: dia 14/10/2009 às 22h47min.
Atualmente a logística empresarial vem ganhando espaço no mercado global. Apesar de ser um conceito relativamente novo, as empresas consecutivamente desenvolveram atividades relacionadas ao transporte, estoque e distribuição de produtos e suprimento, atuando fortemente na organização facilitando assim as operações referentes a outros setores da organização.
A CLM (Council of Logistics Management) - Conselho de Gestão da Logística - quer nos passar a idéia de planejamento juntamente com o controle efetivo de todo o processo desde a aquisição da matéria prima até a entrega do produto acabado, respeitando as exigências do cliente.
Nesse sentido, GREEN (1991) afirma que a logística surge para incluir todo o suporte necessário para a introdução de um novo produto ou mudanças significantes em um produto existente. Normalmente, isso requer treinamento, desenvolvimento de técnicas de publicidade e aquisição de peças sobressalentes, ferramentas especiais e equipamentos de testes. A Logística torna-se o processo de oferecer a quantidade adequada de um determinado item no local em que este item é solicitado, no tempo certo.
A visão da logística vem mudando dentro das organizações, pois tinha uma óptica de apenas entrega do produto acabado aos consumidores, passando a ser um componente de extrema importância para gerir tudo que envolve a atividade fim da empresa, além de ser um diferencial competitivo como, por exemplo, no caso de um cliente que faz um pedido de compra a uma corporação e estabelece um prazo de entrega de dez dias, mas entregam-no em cinco dias, superando as expectativas, gerando assim um valor agregado ao seu estabelecimento, pois produtos e serviços atualmente são bastante similares dentro do mercado competidor e a forma de entrega e manuseio desses produtos geram itens que diferem cada vez mais do mercado.
Referências
Site: http://www.omundodausinagem.com.br/edicoes/2004/1/suprimentos.pdf
Visitado: dia 14/10/2009 às 22h47min.
Administração de Materiais
Autor: Wellington Firme de Carvalho
A Administração de Materiais situa-se no contexto do planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais, desde o momento de sua obtenção até o seu consumo, para formação de estoque ou para o processo de produção.
A boa administração de matérias significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação, ou seja, disponibilizar o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo.
Apóiam o ciclo primário da administração de materias: transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos e também outras atividades como embalagem de proteção, armazenagem, manuseio de materiais e manutenção de informações.
Existem quatro tipos de organização de materiais que são:
- Organização por produto/projeto;
- Organização por estágio de fabricação;
- Organização por função;
- Organização por localização.
Tudo o que consumimos, na grande maioria das vezes, chega até nós envolvido numa rígida administração de materiais, que por sua vez nos proporcionou o produto certo, na quantidade certa por um preço justo.
Referências:
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. Trad. Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas 1993.
A Administração de Materiais situa-se no contexto do planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades ligadas à aquisição de materiais, desde o momento de sua obtenção até o seu consumo, para formação de estoque ou para o processo de produção.
A boa administração de matérias significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação, ou seja, disponibilizar o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição utilizável ao custo mínimo.
Apóiam o ciclo primário da administração de materias: transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos e também outras atividades como embalagem de proteção, armazenagem, manuseio de materiais e manutenção de informações.
Existem quatro tipos de organização de materiais que são:
- Organização por produto/projeto;
- Organização por estágio de fabricação;
- Organização por função;
- Organização por localização.
Tudo o que consumimos, na grande maioria das vezes, chega até nós envolvido numa rígida administração de materiais, que por sua vez nos proporcionou o produto certo, na quantidade certa por um preço justo.
Referências:
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. Trad. Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas 1993.
Medida de Desempenho Logístico
Autor: Wagner Luis e Silva
No ramo de operadores logísticos há atividades da gerência básica que assumem fundamental importância e a partir delas as organizações tem o controle e acompanhamento dos processamentos ocorridos no interior das empresas. Podemos citar como destaque as medidas de desempenho logístico, que envolvem: o desenvolvimento padrão de desempenho, a medição do desempenho, a avaliação do desempenho e a correção do desempenho.
Seguidos alguns desses caminhos o profissional gestor/supervisor vai verificar como estar o andamento das atividades e se os operadores/trabalhadores estão realmente atingindo bons ou satisfatórios desempenhos, daí as análises dos erros são fundamentais para melhor identificar/encaminhar soluções.
Em se tratando de ferramentas de gestão de desempenho existem variados modelos e o melhor será aquele que se adequar ao organismo empresarial.
Referências:
HAMPTON, David R. Adm. Contemporânea.: teoria, prática e casos. São Paulo: Mc Graw Hill do Brasil, 1980.
No ramo de operadores logísticos há atividades da gerência básica que assumem fundamental importância e a partir delas as organizações tem o controle e acompanhamento dos processamentos ocorridos no interior das empresas. Podemos citar como destaque as medidas de desempenho logístico, que envolvem: o desenvolvimento padrão de desempenho, a medição do desempenho, a avaliação do desempenho e a correção do desempenho.
Seguidos alguns desses caminhos o profissional gestor/supervisor vai verificar como estar o andamento das atividades e se os operadores/trabalhadores estão realmente atingindo bons ou satisfatórios desempenhos, daí as análises dos erros são fundamentais para melhor identificar/encaminhar soluções.
Em se tratando de ferramentas de gestão de desempenho existem variados modelos e o melhor será aquele que se adequar ao organismo empresarial.
Referências:
HAMPTON, David R. Adm. Contemporânea.: teoria, prática e casos. São Paulo: Mc Graw Hill do Brasil, 1980.
O que é um Fluxograma?
Autor: Roberto Davi Miranda da Costa
Como o próprio nome já diz, fluxograma é uma representação gráfica do fluxo de um processo. Também chamado de gráfico de processos, gráfico de procedimentos ou em inglês de flowchart, consiste na representação de um processo através da utilização de símbolos gráficos padronizados contendo a descrição de cada etapa do mesmo, o que auxilia no entendimento prático deste, já que inclui entradas e saídas, decisões, pessoas, materiais e documentos envolvidos nesse. Alguns desses símbolos já são conhecidos pelos usuários de fluxogramas, porém outros ainda permanecem desconhecidos pela grande maioria.
Os símbolos são agrupados seguindo-se uma lógica previamente convencionada de que cada símbolo representa uma modalidade do processo. Nos exemplos acima, verifica-se a existência de um símbolo específico para início e término do processo, um apenas para etapas decisórias, outro para etapas normais do processo (em que não necessita decisão), setas indicativas de sentido do processo e também processos predefinidos, ou seja, englobam outras etapas à parte dentro deles.
Com esses símbolos torna-se mais prático e rápido se organizar e entender o funcionamento de um processo ou trabalho, apontando-se possíveis falhas e causadores de atrasos e ineficiências no mesmo.
Para se montar um fluxograma, o gestor do processo deve antes fazer um levantamento detalhado de todas as etapas, pessoas envolvidas e documentos relacionados ao mesmo. Após isso, deve-se escolher o tipo de fluxograma a ser utilizado, que se adéqüe ao processo, elaborando-se um breve rascunho. Logo em seguida deve-se “testar” o fluxograma, verificando se cada etapa do processo foi relatada e demonstrada graficamente, e se há alguma falha na execução do processo. Feito isso o fluxograma estará terminado.
Há diversos tipos de fluxogramas disponíveis, tais como: vertical, administrativo ou de rotinas de trabalho e fluxograma global. Sua utilização está diretamente relacionada à execução do processo. Cabe ao gestor deste escolher qual tipo melhor se encaixa. O mais utilizado entre eles é o fluxograma vertical, por ser simplificado, pois muitas vezes o analista pode se perder ao tentar entender e descrever o processo ao mesmo tempo, gerando perda de tempo e retrabalho.
A utilização do fluxograma vem aumentando ao longo dos anos, as organizações vêm utilizando cada vez mais essa poderosa ferramenta como um meio de otimizar seus processos produtivos e administrativos, gerando uma maior eficiência na execução dos mesmos. As organizações têm tido maior preocupação com a realização de seus processos, porque o mercado competitivo tem exigido isso delas, os consumidores exigem cada vez mais rapidez, perfeição e qualidade na prestação de serviços e entrega de produtos. E o fluxograma, assim como outros gráficos, aparece no mundo dos negócios como uma importante e indispensável ferramenta de controle de qualidade, apoiando decisões de suma importância pelos gestores de organizações de vários setores.
Referências:
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CURY, Antonio. Organização e Métodos – Uma Visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Como o próprio nome já diz, fluxograma é uma representação gráfica do fluxo de um processo. Também chamado de gráfico de processos, gráfico de procedimentos ou em inglês de flowchart, consiste na representação de um processo através da utilização de símbolos gráficos padronizados contendo a descrição de cada etapa do mesmo, o que auxilia no entendimento prático deste, já que inclui entradas e saídas, decisões, pessoas, materiais e documentos envolvidos nesse. Alguns desses símbolos já são conhecidos pelos usuários de fluxogramas, porém outros ainda permanecem desconhecidos pela grande maioria.
Os símbolos são agrupados seguindo-se uma lógica previamente convencionada de que cada símbolo representa uma modalidade do processo. Nos exemplos acima, verifica-se a existência de um símbolo específico para início e término do processo, um apenas para etapas decisórias, outro para etapas normais do processo (em que não necessita decisão), setas indicativas de sentido do processo e também processos predefinidos, ou seja, englobam outras etapas à parte dentro deles.
Com esses símbolos torna-se mais prático e rápido se organizar e entender o funcionamento de um processo ou trabalho, apontando-se possíveis falhas e causadores de atrasos e ineficiências no mesmo.
Para se montar um fluxograma, o gestor do processo deve antes fazer um levantamento detalhado de todas as etapas, pessoas envolvidas e documentos relacionados ao mesmo. Após isso, deve-se escolher o tipo de fluxograma a ser utilizado, que se adéqüe ao processo, elaborando-se um breve rascunho. Logo em seguida deve-se “testar” o fluxograma, verificando se cada etapa do processo foi relatada e demonstrada graficamente, e se há alguma falha na execução do processo. Feito isso o fluxograma estará terminado.
Há diversos tipos de fluxogramas disponíveis, tais como: vertical, administrativo ou de rotinas de trabalho e fluxograma global. Sua utilização está diretamente relacionada à execução do processo. Cabe ao gestor deste escolher qual tipo melhor se encaixa. O mais utilizado entre eles é o fluxograma vertical, por ser simplificado, pois muitas vezes o analista pode se perder ao tentar entender e descrever o processo ao mesmo tempo, gerando perda de tempo e retrabalho.
A utilização do fluxograma vem aumentando ao longo dos anos, as organizações vêm utilizando cada vez mais essa poderosa ferramenta como um meio de otimizar seus processos produtivos e administrativos, gerando uma maior eficiência na execução dos mesmos. As organizações têm tido maior preocupação com a realização de seus processos, porque o mercado competitivo tem exigido isso delas, os consumidores exigem cada vez mais rapidez, perfeição e qualidade na prestação de serviços e entrega de produtos. E o fluxograma, assim como outros gráficos, aparece no mundo dos negócios como uma importante e indispensável ferramenta de controle de qualidade, apoiando decisões de suma importância pelos gestores de organizações de vários setores.
Referências:
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CURY, Antonio. Organização e Métodos – Uma Visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
Diagrama de Pareto
Autora: Sylvia A.C.T. Carvalho
No final do século XIX, analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como “Principio de Pareto” ou a relação 20-80. Segundo esse princípio 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos. Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística. No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princípio demonstrando que alguns poucos fatores são responsáveis pelas maiorias dos efeitos observados. Estabeleceu assim, um método que permite classificar os problemas da qualidade identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando dos muitos que são triviais e com isto este método foi por ele denominado “Análise de Pareto”. A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida como gráfico de “Pareto” ou ainda “Diagrama de Pareto”.
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas ou condições, no sentido de:
a) Escolher o ponto de partida para a solução de problemas;
b) Avaliar o progresso de um processo;
c) Identificar a causa básica de um problema.
Para construir o diagrama de Pareto:
1.Defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições).
2.Estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno; por tipo de defeito; por máquina; por operador; por custo).
3.Colete os dados, utilizando uma folha de verificação.
4.Classifique cada item.
5.Reorganize os dados em ordem decrescente.
6.Calcule a porcentagem acumulada.
7.Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
8.Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.
O diagrama de Pareto torna visivelmente claro a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra em que ordem os problemas devem ser resolvidos.
Verifique e teste diversas classificações, antes de fazer o diagrama definitivo
estude o problema medindo-o em várias escalas
quebre grandes problemas ou grandes causas em problemas ou causas específicas, estratificando ou subdividindo em aspectos mais específicos.
Referências:
DJAIR. Gráfico de Pareto. Lugli.org. 2008. Disponivel em:
GOMES, Alexandre. Princípio de Pareto. Disponivel em:
. Acesso em 08 dez. 2009.
No final do século XIX, analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como “Principio de Pareto” ou a relação 20-80. Segundo esse princípio 20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos. Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística. No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princípio demonstrando que alguns poucos fatores são responsáveis pelas maiorias dos efeitos observados. Estabeleceu assim, um método que permite classificar os problemas da qualidade identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando dos muitos que são triviais e com isto este método foi por ele denominado “Análise de Pareto”. A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida como gráfico de “Pareto” ou ainda “Diagrama de Pareto”.
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas ou condições, no sentido de:
a) Escolher o ponto de partida para a solução de problemas;
b) Avaliar o progresso de um processo;
c) Identificar a causa básica de um problema.
Para construir o diagrama de Pareto:
1.Defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições).
2.Estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno; por tipo de defeito; por máquina; por operador; por custo).
3.Colete os dados, utilizando uma folha de verificação.
4.Classifique cada item.
5.Reorganize os dados em ordem decrescente.
6.Calcule a porcentagem acumulada.
7.Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
8.Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.
O diagrama de Pareto torna visivelmente claro a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra em que ordem os problemas devem ser resolvidos.
Verifique e teste diversas classificações, antes de fazer o diagrama definitivo
estude o problema medindo-o em várias escalas
quebre grandes problemas ou grandes causas em problemas ou causas específicas, estratificando ou subdividindo em aspectos mais específicos.
Referências:
DJAIR. Gráfico de Pareto. Lugli.org. 2008. Disponivel em:
GOMES, Alexandre. Princípio de Pareto. Disponivel em:
Fluxograma
Autor: Abel de Araújo Souza
O fluxograma é uma representação do fluxo das operações de um determinado processo. Também conhecido como Flow-chart, essa ferramenta da qualidade consiste em demonstrar graficamente uma sequência de trabalho qualquer, desde que as operações, responsáveis e departamentos envolvidos sejam visualizados no processo.
O fluxograma é bastante utilizado nas organizações porque descreve com maior rapidez os métodos e rotinas administrativas e facilita a leitura e entendimento dos mesmos, pois utiliza-se de demonstração gráfica (o ser humano consegue entender melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens).
Sua estrutura básica é formada por 3 módulos: Início (assunto a ser considerado no planejamento), Processo (operações), e Fim (fim do processo). Todas essas etapas são representadas por símbolos geométricos. Os principais pré-requisitos para construir um fluxograma é conhecer o processo e a simbologia adequada.
Na montagem do fluxograma todas as pessoas devem estar envolvidas, isto é, pessoas que realmente participam do processo. É aconselhável também a presença de uma pessoa experiente na ferramenta, que saiba usar a simbologia corretamente, evitando que o fluxograma se torne ilegível para terceiros, pois para qualquer ação em uma organização é necessário coerência nas ações e transparência nas comunicações.
Dessa forma, a correta utilização do fluxograma proporcionará diversas vantagens para a organização, evitando o retrabalho, permitindo a identificação de falhas, ganhando tempo nas implantações de atividades e reduzindo custos operacionais. A empresa terá um mapa abrangente de todos os seus processos e valiosas vantagens que não se teriam com a ausência do fluxograma.
REFERÊNCIAS:
http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap3/capitulo3.htm
www.taniazambelli.com.br/artigos/12_taniazambelli_com_br.doc
O fluxograma é uma representação do fluxo das operações de um determinado processo. Também conhecido como Flow-chart, essa ferramenta da qualidade consiste em demonstrar graficamente uma sequência de trabalho qualquer, desde que as operações, responsáveis e departamentos envolvidos sejam visualizados no processo.
O fluxograma é bastante utilizado nas organizações porque descreve com maior rapidez os métodos e rotinas administrativas e facilita a leitura e entendimento dos mesmos, pois utiliza-se de demonstração gráfica (o ser humano consegue entender melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens).
Sua estrutura básica é formada por 3 módulos: Início (assunto a ser considerado no planejamento), Processo (operações), e Fim (fim do processo). Todas essas etapas são representadas por símbolos geométricos. Os principais pré-requisitos para construir um fluxograma é conhecer o processo e a simbologia adequada.
Na montagem do fluxograma todas as pessoas devem estar envolvidas, isto é, pessoas que realmente participam do processo. É aconselhável também a presença de uma pessoa experiente na ferramenta, que saiba usar a simbologia corretamente, evitando que o fluxograma se torne ilegível para terceiros, pois para qualquer ação em uma organização é necessário coerência nas ações e transparência nas comunicações.
Dessa forma, a correta utilização do fluxograma proporcionará diversas vantagens para a organização, evitando o retrabalho, permitindo a identificação de falhas, ganhando tempo nas implantações de atividades e reduzindo custos operacionais. A empresa terá um mapa abrangente de todos os seus processos e valiosas vantagens que não se teriam com a ausência do fluxograma.
REFERÊNCIAS:
http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap3/capitulo3.htm
www.taniazambelli.com.br/artigos/12_taniazambelli_com_br.doc
Princípios fundamentais do PCP - Planejamento e Controle da Produção
Autora: Josenilça Moreira Pinto Alves
O Planejamento e Controle da Produção é o departamento que tem a função de administrar os processos produtivos da empresa, baseando-se nas questões: O que produzir?, Quanto produzir?, Onde produzir?, Como produzir?, Quando produzir?, Com o que produzir?, Com quem produzir?. Para tanto, faz-se necessário a utilização de várias ferramentas que auxiliem na concretização dos obejtivos. No entanto, o PCP adota o Princípio de definição do objetivo e o princípio da flexibilidade do planejamento. Assim, o PCP decide como melhor empregar os recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recurssos corretos. Em resumo, o PCP interage com as diversas áreas, para melhor utilizar os recursos e garantir uma produção eficaz.
CONCEITOS DE PCP
Zacarelli (1979) denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-o como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa".
Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985),"o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica".
Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PCP
Princípios que regem o planejamento:
- Princípio de definição do objetivo
O objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo que se pretende atingir. A finalidade do planejamento é determinar como o objetivo deverá ser alcançado. Dessa forma, se o objetivo não for claramente definido, o planejamento será muito vago e dispersivo.
- Princípio da flexibilidade do planejamento
O planejamento deve ser flexível e elástico a fim de poder se adaptar a situações imprevistas.
Princípios que regem o controle:
- Princípio do objetivo
O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos por meio da indicação dos erros ou das falhas, em tempo hábil para permitir ação corretiva oportuna.
- Princípio da definição dos padrões
O controle deve basear-se em padrões bem definidos. Geralmente os padrões são definidos no planejamento, ou seja, antes da execução dos trabalhos, e devem claramente servir de critérios para o futuro desempenho.
- Princípio da execução
Esse princípio de controle foi formulado originalmente por Taylor, u m dos precursores da moderna administração. Taylor considera que a atenção na deve se espalhar demais sobre as coisa que andam bem, pelo contrário, o administrador precisa estar atento as coisas que andam mal. Diz esse princípio que o controle deve se concentrar sobre as situações excepcionais.
- Princípio da ação
O controle somente se justifica quando proporciona ação corretiva sobre desvios ou falhas apontados. Isso significa que de nada adianta um controle que não indique providência a tomar ou falhas a resolver.
O Planejamento e controle da produção em seu processo produtivo deve seu sucesso a aplicação dos princípios a cima estudados. No entanto, para alcançar eficiência na produção precisa fazer um bom planejamento e consequentemente um bom controle. Para tanto, deve definir cuidadosamente seus objetivos, sendo flexível para adaptar-se as contingências, fazendo ação corretiva em caso de falhas, definindo os padrões que servirão de critérios para o desempenho do planejamento, dando ênfase as situações excepcionais. Assim o PCP ocorre de forma eficaz garantindo qualidade e segurança em sua produção.
Referências:
Chiavenato, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Manole, 2008.
O Planejamento e Controle da Produção é o departamento que tem a função de administrar os processos produtivos da empresa, baseando-se nas questões: O que produzir?, Quanto produzir?, Onde produzir?, Como produzir?, Quando produzir?, Com o que produzir?, Com quem produzir?. Para tanto, faz-se necessário a utilização de várias ferramentas que auxiliem na concretização dos obejtivos. No entanto, o PCP adota o Princípio de definição do objetivo e o princípio da flexibilidade do planejamento. Assim, o PCP decide como melhor empregar os recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recurssos corretos. Em resumo, o PCP interage com as diversas áreas, para melhor utilizar os recursos e garantir uma produção eficaz.
CONCEITOS DE PCP
Zacarelli (1979) denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-o como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa".
Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985),"o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica".
Na visão de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PCP
Princípios que regem o planejamento:
- Princípio de definição do objetivo
O objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo que se pretende atingir. A finalidade do planejamento é determinar como o objetivo deverá ser alcançado. Dessa forma, se o objetivo não for claramente definido, o planejamento será muito vago e dispersivo.
- Princípio da flexibilidade do planejamento
O planejamento deve ser flexível e elástico a fim de poder se adaptar a situações imprevistas.
Princípios que regem o controle:
- Princípio do objetivo
O controle deve contribuir para o alcance dos objetivos por meio da indicação dos erros ou das falhas, em tempo hábil para permitir ação corretiva oportuna.
- Princípio da definição dos padrões
O controle deve basear-se em padrões bem definidos. Geralmente os padrões são definidos no planejamento, ou seja, antes da execução dos trabalhos, e devem claramente servir de critérios para o futuro desempenho.
- Princípio da execução
Esse princípio de controle foi formulado originalmente por Taylor, u m dos precursores da moderna administração. Taylor considera que a atenção na deve se espalhar demais sobre as coisa que andam bem, pelo contrário, o administrador precisa estar atento as coisas que andam mal. Diz esse princípio que o controle deve se concentrar sobre as situações excepcionais.
- Princípio da ação
O controle somente se justifica quando proporciona ação corretiva sobre desvios ou falhas apontados. Isso significa que de nada adianta um controle que não indique providência a tomar ou falhas a resolver.
O Planejamento e controle da produção em seu processo produtivo deve seu sucesso a aplicação dos princípios a cima estudados. No entanto, para alcançar eficiência na produção precisa fazer um bom planejamento e consequentemente um bom controle. Para tanto, deve definir cuidadosamente seus objetivos, sendo flexível para adaptar-se as contingências, fazendo ação corretiva em caso de falhas, definindo os padrões que servirão de critérios para o desempenho do planejamento, dando ênfase as situações excepcionais. Assim o PCP ocorre de forma eficaz garantindo qualidade e segurança em sua produção.
Referências:
Chiavenato, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Manole, 2008.
Capital Financeiro e Capital Econômico
Autor: Gabriel Santos Vieira
No que se diz respeito a empresas, Capital Financeiro tem como idéia geral ser um conjunto de ativos de uma organização, melhor dizendo, estão englobados neste conjunto todas as máquinas, seus móveis, suas instalações e ainda as suas contas a pagar e a receber (Ativos e Passivos), tudo que gira em torno do capital da organização. Visto no lado negociável, em uma área bancária, Capital Financeiro seria o capital utilizado pelos bancos que tem serventia de empréstimo para empresas, indústrias, tendo como principal objetivo o crescimento econômico das mesmas, logicamente sendo cobrada uma pequena porcentagem por estes empréstimos, circulando assim a economia do país nesta área de investimentos.
Capital Econômico seria uma quantia de capital necessária a uma organização que tem como finalidade principal assegurar que a empresa em tempos ruins não chegue a falir, seria como uma segurança, que utilizada por um certo período de “baixa” no mercado para aquela empresa. É sempre importante fazer os cálculos necessários para ter a margem correta do Capital Econômico da empresa, pois em um erro de cálculo, esse capital poderia não assegurar corretamente a empresa, ou mesmo não pelo tempo esperado, levando a empresa a mergulhar em juros ou até mesmo à falência.
Referências:
http://books.google.com.br/books?id=egDdAeXKTRAC&pg=PA386&lpg=PA386&dq=%22Capital+Financeiro+de+uma+empresa%22&source=bl&ots=zO6P63bypc&sig=l9zjqZr5M8r1AxHWF3JWkJYERoY&hl=pt-BR&ei=BabdSsuBE5Oj8QbOvtBh&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CAsQ6AEwAQ#v=onepage&q=%22Capital%20Financeiro%20de%20uma%20empresa%22&f=false
http://br.answers.yahoo.com/question/index;_ylt=AnelG6kxIG.ZG8mD_4ihT6Xx6gt.;_ylv=3?qid=20090402163509AA8e0gN
No que se diz respeito a empresas, Capital Financeiro tem como idéia geral ser um conjunto de ativos de uma organização, melhor dizendo, estão englobados neste conjunto todas as máquinas, seus móveis, suas instalações e ainda as suas contas a pagar e a receber (Ativos e Passivos), tudo que gira em torno do capital da organização. Visto no lado negociável, em uma área bancária, Capital Financeiro seria o capital utilizado pelos bancos que tem serventia de empréstimo para empresas, indústrias, tendo como principal objetivo o crescimento econômico das mesmas, logicamente sendo cobrada uma pequena porcentagem por estes empréstimos, circulando assim a economia do país nesta área de investimentos.
Capital Econômico seria uma quantia de capital necessária a uma organização que tem como finalidade principal assegurar que a empresa em tempos ruins não chegue a falir, seria como uma segurança, que utilizada por um certo período de “baixa” no mercado para aquela empresa. É sempre importante fazer os cálculos necessários para ter a margem correta do Capital Econômico da empresa, pois em um erro de cálculo, esse capital poderia não assegurar corretamente a empresa, ou mesmo não pelo tempo esperado, levando a empresa a mergulhar em juros ou até mesmo à falência.
Referências:
http://books.google.com.br/books?id=egDdAeXKTRAC&pg=PA386&lpg=PA386&dq=%22Capital+Financeiro+de+uma+empresa%22&source=bl&ots=zO6P63bypc&sig=l9zjqZr5M8r1AxHWF3JWkJYERoY&hl=pt-BR&ei=BabdSsuBE5Oj8QbOvtBh&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CAsQ6AEwAQ#v=onepage&q=%22Capital%20Financeiro%20de%20uma%20empresa%22&f=false
http://br.answers.yahoo.com/question/index;_ylt=AnelG6kxIG.ZG8mD_4ihT6Xx6gt.;_ylv=3?qid=20090402163509AA8e0gN
Produção em lote como uma estratégia
Autor: Bruno Romenig Dantas
A fabricação de mais de um tipo de produto e os mesmos sendo similares, podemos denominar uma produção em lote.
Esse tipo de produção torna-se uma estratégia útil para empresas que produzem para grandes clientes, mas que também trabalha com a venda de necessidades menores a partir do estoque. Essas situações na maioria das vezes são projetadas para a industrialização de produtos químicos, tais como: medicamentos, bebidas, alimentos, etc. para cada tipo de produto existem componentes associados em diferentes números de lotes e podemos identificar cada item através desse número e a partir daí saberemos todos os produtos que compõem esse “grupo”, ou seja, se um apresentar qualquer defeito podemos verificar se os outros estão com o mesmo problema.
Exemplificando: A Coca-cola- trabalha com produção em lote, se a empresa produz 100 unid. de Coca-cola zero e 100 unid. de Coca-cola então temos uma produção em lote, 1 lote do item I e 1 lote do item II, se houver algum imprevisto na fabricação e o último item do lote 1 apresentar alguma alteração podemos verificar se ocorreu o mesmo erro com o primeiro item desse lote, funcionando também como uma rastreabilidade e controle do produto.
Referências:
Andreu, D., Pascal, J., Pingaud, H. and Valette, R. (1994). Batch
processs modelling using petri nets, IEEE International Conference
on Systems, Man and Cybernetics, San Antonio, USA pp. 314 – 319.
Barros, T. and Perkusich, A. (1998a). Redes de petri: Um procedimento
de modelagem aplicado aos sistemas de produção em lotes, XII
Congresso Brasileiro de Automática pp. 1377 – 1382. Uberlândia, MG, Brasil.
A fabricação de mais de um tipo de produto e os mesmos sendo similares, podemos denominar uma produção em lote.
Esse tipo de produção torna-se uma estratégia útil para empresas que produzem para grandes clientes, mas que também trabalha com a venda de necessidades menores a partir do estoque. Essas situações na maioria das vezes são projetadas para a industrialização de produtos químicos, tais como: medicamentos, bebidas, alimentos, etc. para cada tipo de produto existem componentes associados em diferentes números de lotes e podemos identificar cada item através desse número e a partir daí saberemos todos os produtos que compõem esse “grupo”, ou seja, se um apresentar qualquer defeito podemos verificar se os outros estão com o mesmo problema.
Exemplificando: A Coca-cola- trabalha com produção em lote, se a empresa produz 100 unid. de Coca-cola zero e 100 unid. de Coca-cola então temos uma produção em lote, 1 lote do item I e 1 lote do item II, se houver algum imprevisto na fabricação e o último item do lote 1 apresentar alguma alteração podemos verificar se ocorreu o mesmo erro com o primeiro item desse lote, funcionando também como uma rastreabilidade e controle do produto.
Referências:
Andreu, D., Pascal, J., Pingaud, H. and Valette, R. (1994). Batch
processs modelling using petri nets, IEEE International Conference
on Systems, Man and Cybernetics, San Antonio, USA pp. 314 – 319.
Barros, T. and Perkusich, A. (1998a). Redes de petri: Um procedimento
de modelagem aplicado aos sistemas de produção em lotes, XII
Congresso Brasileiro de Automática pp. 1377 – 1382. Uberlândia, MG, Brasil.
Produção em Lotes
Autora: Elisabete de Souza Melo Sena
O planejamento e controle da produção, interagem com as diversas áreas que devem ser executadas de maneira a atingir os objetivos que foram traçados, com a finalidade de aumentar a eficiência e eficácia da empresa. Para atingir as metas que foram traçadas, o PCP tem que cumprir o seu papel apoiando o tomador de decisões logísticas a planejar os materiais comprados, a quantidade de estoques de matérias-primas e acabadas, visando ter quantidade certa no momento necessário, devido aos conflitos departamentais existentes, porque o setor de produção, vendas e estoques por situações internas querem trabalhar com estoque alto, ao passo que o financeiro diz que estoque alto significa dinheiro parado e investimento sem liquidez.
A produção por lote é um dos sistemas de PCP que, segundo Idalberto Chiavenato: é o sistema de produção utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Cada lote de produção exige um PCP específico. Como o nome indica, cada vez que um processo em lote produz um produto, é produzido mais do que um produto, com isso gera repetições nas operações. No processo por lote os volumes são maiores porque os produtos são executados repetidamente, um lote tem uma grande variedade, mas é limitada porque um produto ao ser processado em sua quantidade solicitada é finalizado e a produção passa para o próximo lote.
Segundo Idalberto Chiavenato, as principais características de PCP em produção em lotes são as seguintes:
- A empresa é capaz de produzir bens/serviços genéricos de diferentes características;
- As máquinas são agrupadas em baterias do mesmo tipo;
- Em cada lote de produção, as ferramentas devem ser modificadas e arranjadas para atender aos diferentes produtos/serviços;
- A produção em lotes exige grandes áreas de estocagem de produtos acabados e grande estoque de materiais em processamento ou em vias.
A produção em lotes impõe em eficiente PCP para permitir mudanças nos planos de produção, na medida em que os lotes vão sendo completados e novos lotes devem ser planejados. Na realidade o sucesso do processo produtivo depende diretamente do PCP.
Na produção por lote é normal que ocorra um desequilíbrio na capacidade de produção dos diferentes departamentos, tendo em vista que nem sempre a capacidade de produção é igual à dos demais departamentos, o PCP faz um programa de turnos diferentes, com a finalidade de compensar a limitação de equipamentos com o aumento de contração de mão-de-obra visando regularizar esse processo. Por se tratar de produtos em grande quantidade é necessária uma área grande para estocar a produção e consequentemente também a matéria-prima. O planejamento e controle da produção precisam ser planejados e gerenciados de forma adequada, para identificar os erros, fazendo a correção e evitar sua repetição, devendo também ser flexível as mudanças das rotinas, devido às contingências mercadológicas.
Referências:
Chiavenato, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Manole, 2008.
O planejamento e controle da produção, interagem com as diversas áreas que devem ser executadas de maneira a atingir os objetivos que foram traçados, com a finalidade de aumentar a eficiência e eficácia da empresa. Para atingir as metas que foram traçadas, o PCP tem que cumprir o seu papel apoiando o tomador de decisões logísticas a planejar os materiais comprados, a quantidade de estoques de matérias-primas e acabadas, visando ter quantidade certa no momento necessário, devido aos conflitos departamentais existentes, porque o setor de produção, vendas e estoques por situações internas querem trabalhar com estoque alto, ao passo que o financeiro diz que estoque alto significa dinheiro parado e investimento sem liquidez.
A produção por lote é um dos sistemas de PCP que, segundo Idalberto Chiavenato: é o sistema de produção utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Cada lote de produção exige um PCP específico. Como o nome indica, cada vez que um processo em lote produz um produto, é produzido mais do que um produto, com isso gera repetições nas operações. No processo por lote os volumes são maiores porque os produtos são executados repetidamente, um lote tem uma grande variedade, mas é limitada porque um produto ao ser processado em sua quantidade solicitada é finalizado e a produção passa para o próximo lote.
Segundo Idalberto Chiavenato, as principais características de PCP em produção em lotes são as seguintes:
- A empresa é capaz de produzir bens/serviços genéricos de diferentes características;
- As máquinas são agrupadas em baterias do mesmo tipo;
- Em cada lote de produção, as ferramentas devem ser modificadas e arranjadas para atender aos diferentes produtos/serviços;
- A produção em lotes exige grandes áreas de estocagem de produtos acabados e grande estoque de materiais em processamento ou em vias.
A produção em lotes impõe em eficiente PCP para permitir mudanças nos planos de produção, na medida em que os lotes vão sendo completados e novos lotes devem ser planejados. Na realidade o sucesso do processo produtivo depende diretamente do PCP.
Na produção por lote é normal que ocorra um desequilíbrio na capacidade de produção dos diferentes departamentos, tendo em vista que nem sempre a capacidade de produção é igual à dos demais departamentos, o PCP faz um programa de turnos diferentes, com a finalidade de compensar a limitação de equipamentos com o aumento de contração de mão-de-obra visando regularizar esse processo. Por se tratar de produtos em grande quantidade é necessária uma área grande para estocar a produção e consequentemente também a matéria-prima. O planejamento e controle da produção precisam ser planejados e gerenciados de forma adequada, para identificar os erros, fazendo a correção e evitar sua repetição, devendo também ser flexível as mudanças das rotinas, devido às contingências mercadológicas.
Referências:
Chiavenato, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Manole, 2008.
Just-in-time
Autora: Monica Ferreira Oliveira
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata, tendo como princípio base do JIT ( just in time) evitar enormes armazéns de estoque e de peças defeituosas, poupando espaço. Com isso o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momente exato que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados, onde primeiro vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
O Just in Time surgiu no Japão, nos anos 50 desenvolvido pela Toyota Motor Company. Com a implantação do Just in time nas fábricas o estoque de matérias primas é o suficiente para algumas horas de produção, com isto reduzindo os fornecedores, selecionando com delicadeza para proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento.
O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente a produção de muitos produtos diferentes, pois, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo.
Uma das ferramentas utilizadas no sistema Just in time é o Kanban, nome dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais ao longo do processo produtivo, onde indica ao operador o que fazer, em que quantidade e onde colocar.
Tendo como objetivo melhorar o processo produtivo, redução dos custos incluindo a armazenagem, fabricação de produtos sem a devida necessidade, aumentar a qualidade dos produtos e ou serviços oferecidos, desenvolver uma equipe auto gerenciável e a busca constante pela perfeição do produto.
Referências:
Baranger, P., Huguel G., Gestão da Produção: Actores, técnicas e políticas. Edições Sílabo: 1994.
Material digital consultado:
http://student.dei.uc.pt/~elson/trabalhos/ge/jit/relatorio.html
http://www.scribd.com/doc/15028375/Administracao-Japonesa
http://www.scribd.com/doc/21525217/Just-In-Time-Kaizen-Shigeo-Shingo
http://www.wikipedia.org
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata, tendo como princípio base do JIT ( just in time) evitar enormes armazéns de estoque e de peças defeituosas, poupando espaço. Com isso o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momente exato que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados, onde primeiro vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.
O Just in Time surgiu no Japão, nos anos 50 desenvolvido pela Toyota Motor Company. Com a implantação do Just in time nas fábricas o estoque de matérias primas é o suficiente para algumas horas de produção, com isto reduzindo os fornecedores, selecionando com delicadeza para proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento.
O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente a produção de muitos produtos diferentes, pois, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo.
Uma das ferramentas utilizadas no sistema Just in time é o Kanban, nome dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais ao longo do processo produtivo, onde indica ao operador o que fazer, em que quantidade e onde colocar.
Tendo como objetivo melhorar o processo produtivo, redução dos custos incluindo a armazenagem, fabricação de produtos sem a devida necessidade, aumentar a qualidade dos produtos e ou serviços oferecidos, desenvolver uma equipe auto gerenciável e a busca constante pela perfeição do produto.
Referências:
Baranger, P., Huguel G., Gestão da Produção: Actores, técnicas e políticas. Edições Sílabo: 1994.
Material digital consultado:
http://student.dei.uc.pt/~elson/trabalhos/ge/jit/relatorio.html
http://www.scribd.com/doc/15028375/Administracao-Japonesa
http://www.scribd.com/doc/21525217/Just-In-Time-Kaizen-Shigeo-Shingo
http://www.wikipedia.org
Sistemas de Produção
Autora: Anna Kelly Salustiano da Silva
Hoje com o mundo capitalista, consumista e altamente competitivo em que vivemos, as organizações, sejam elas fornecedores de produtos ou serviços, adotam da melhor maneira possível um sistema de produção para garantir um bom funcionamento de suas operações, visando sempre à eficiência e eficácia do processo para também assim obter a qualidade naquilo que realiza, e por sua vez, garantir a satisfação e lealdade dos clientes, otimizar o processo produtivo e gerar lucros, assegurando sua sobrevivência no mercado.
O sistema de produção resumidamente é a forma como um produto ou serviço é gerado, são etapas que vão desde a entrada de insumos (matérias-primas ou materiais) até sua saída como produto/serviço acabado. Através do sistema de produção a organização realiza seu processo produtivo e organiza seus setores para que fiquem interligados durante o todo o processo. Com uma boa produção, a organização pode alcançar qualidade no que faz e consequentemente sucesso no mercado em que atua.
Levando-se em conta que, quem fabrica bem, vende muito, que os consumidores estão cada vez mais exigentes e a concorrência cada vez mais acirrada, entendemos a importância de um sistema de produção com excelência, bem desenvolvido e adequado, pois ele resulta em um produto/serviço de sucesso.
Podemos classificar o sistema de produção de acordo com seu desenvolvimento, sendo produção sob encomenda quando a organização produz apenas aquilo que lhe foi pedido, ou seja, produz apenas o que foi acordado junto ao seu cliente, temos a produção em lote que ocorre quando uma organização produz em quantidade limitada e por fim, a produção contínua onde a organização produz em ritmo, sem interrupções durante longo tempo.
Portanto, o sistema de produção, independente de sua classificação, é de extrema importância para uma organização, por isso deve-se se existir um trabalho minucioso, uma fiscalização, um planejamento para que tudo seja bem elaborado e o principal objetivo da empresa seja alcançado: liderança no mercado em que atua.
Referências:
Chiavenato, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Manole, 2008.
Vanzolini, Carlos Alberto. Gestão de operações 2º edição. Editora Blucher, 1997.
Hoje com o mundo capitalista, consumista e altamente competitivo em que vivemos, as organizações, sejam elas fornecedores de produtos ou serviços, adotam da melhor maneira possível um sistema de produção para garantir um bom funcionamento de suas operações, visando sempre à eficiência e eficácia do processo para também assim obter a qualidade naquilo que realiza, e por sua vez, garantir a satisfação e lealdade dos clientes, otimizar o processo produtivo e gerar lucros, assegurando sua sobrevivência no mercado.
O sistema de produção resumidamente é a forma como um produto ou serviço é gerado, são etapas que vão desde a entrada de insumos (matérias-primas ou materiais) até sua saída como produto/serviço acabado. Através do sistema de produção a organização realiza seu processo produtivo e organiza seus setores para que fiquem interligados durante o todo o processo. Com uma boa produção, a organização pode alcançar qualidade no que faz e consequentemente sucesso no mercado em que atua.
Levando-se em conta que, quem fabrica bem, vende muito, que os consumidores estão cada vez mais exigentes e a concorrência cada vez mais acirrada, entendemos a importância de um sistema de produção com excelência, bem desenvolvido e adequado, pois ele resulta em um produto/serviço de sucesso.
Podemos classificar o sistema de produção de acordo com seu desenvolvimento, sendo produção sob encomenda quando a organização produz apenas aquilo que lhe foi pedido, ou seja, produz apenas o que foi acordado junto ao seu cliente, temos a produção em lote que ocorre quando uma organização produz em quantidade limitada e por fim, a produção contínua onde a organização produz em ritmo, sem interrupções durante longo tempo.
Portanto, o sistema de produção, independente de sua classificação, é de extrema importância para uma organização, por isso deve-se se existir um trabalho minucioso, uma fiscalização, um planejamento para que tudo seja bem elaborado e o principal objetivo da empresa seja alcançado: liderança no mercado em que atua.
Referências:
Chiavenato, Idalberto. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Manole, 2008.
Vanzolini, Carlos Alberto. Gestão de operações 2º edição. Editora Blucher, 1997.
Diagrama de Pareto
Autor: Abel de Araújo Souza
O Diagrama de Pareto (ou Diagrama ABC) é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas (frequência das ocorrências, de maior para a menor). O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. (Lei de Pareto: para muitos fenômenos, 80% das consequências advem de 20% das causas).
A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na detecção dos 20% de causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. De fato, esse diagrama estabelece que os problemas relacionados à qualidade de produtos e processos, os quais resultam em perdas, podem ser classificados em duas categorias: “poucos vitais” (representam poucos problemas que resultam em grandes perdas), e “muitos triviais” (representam muitos problemas que resultam em poucas perdas). Essa importante ferramenta institui após a valorização dos itens, a prioridade a ser dada aos problemas a serem analisados e desenvolvidos.
O objetivo desse recurso é mostrar por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menos frequentes. Ele é baseado no Princípio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. É um gráfico de barras verticais que associa dados variáveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados.
O Diagrama de Pareto (ou Diagrama ABC) é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas (frequência das ocorrências, de maior para a menor). O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. (Lei de Pareto: para muitos fenômenos, 80% das consequências advem de 20% das causas).
A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na detecção dos 20% de causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. De fato, esse diagrama estabelece que os problemas relacionados à qualidade de produtos e processos, os quais resultam em perdas, podem ser classificados em duas categorias: “poucos vitais” (representam poucos problemas que resultam em grandes perdas), e “muitos triviais” (representam muitos problemas que resultam em poucas perdas). Essa importante ferramenta institui após a valorização dos itens, a prioridade a ser dada aos problemas a serem analisados e desenvolvidos.
O objetivo desse recurso é mostrar por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menos frequentes. Ele é baseado no Princípio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. É um gráfico de barras verticais que associa dados variáveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados.